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    总经理之死

    2012-2-21
    本文讲述的是一个职业经理人的真实经历。 他以改革者的姿态空降,但最终以牺牲品的方式出局;他得到了老板的支持,但最终却被老板抛弃;他用现代管理思维对所有陈规陋习进行改革,但最终难免被灰色企业文化所伤;他带领公司起死回生,成功地跨越了两道生死门槛,但是民企根深蒂固的劣根性却始终难以逾越。 一个职业经理人短短18个月的改革之旅,折射的却是无数普通中小民企的成长轨迹。 总经理之"死" -- 一个民企改革的经典样本 曾有学者做过研究,对于当代中国民营企业而言,有两个危险门槛,一个是"5000万",另一个是"1个亿"。 何谓"5000万"? 即从小型企业发展到中型企业时,凡是年营业额接近5000万元时,企业从管理、机制、人才、企业文化方面都面临着巨大的危机,面临着一道难以逾越的门槛。如果企业改善管理、优化内部机制、加强内功而跨越了这道门槛,就能从小型企业稳步迈入中型企业;如果内部管理无法改善,就永远在5000万以下徘徊或破产倒闭。 而"1个亿"则是中型企业走向大型企业的门槛,其面临的困境和第一道门槛相似,但是难度系数陡增。如果1亿元门槛顺利跨过,企业则顺理成章变成大型企业,再往高处发展就会十分顺利。反之,变此困顿徘徊乃至破产倒闭。 这一规律从上世纪九十年代开始就不断地被无数家民营企业的发展历史验证,没有任何一家企业能够逃出这一规律。 这两道天然的门槛,再加上家族化、地缘化、亲缘化和民企与生俱来的对管理正规化趋势的抵触,可以想见,要想在民企内部进行改革,特别是已经颇具规模和历史的民企,是何等艰难! 正是如此,民企改革才成为当今中国一个无法回避、而又关乎中国经济未来的重大课题。 于是,如何破解两道难题,完成从家族式粗放型管理模式向现代企业模式的转型,便成了所有民营企业家不得不思考的问题。 本文所要讲述的就是一个职业经理人的真实经历,他以改革者的姿态空降,但最后却以牺牲品的方式出局;他得到了老板的支持,但最终却被老板抛弃;他对所有的陈规陋习进行改革,但最终难免被灰色企业文化所伤;他带领公司起死回生,并成功地跨越了两道生死门槛,但是民企根深蒂固的劣根性却始终难以逾越。 18个月的时间虽短,但折射的却是无数普通中小民企的成长轨迹。 ■ 成雄病了 2003年上半年,当很多民企在蔓延全国的投资热中高歌猛进的时候,成雄病了,而且病得不轻。 成雄公司位于温州,老板姓赵,创办于1992年,全部股份都属赵老板一人,一个典型的民营企业。 公司主要生产重型机械工业专用高压电瓶器产品,98%出口国外,主要市场集中在美国、英国、德国、日本和澳大利亚。员工有500多人,2002年销售额为人民币4000万元。 从表面上来看,成雄公司生意红火,订单不断,多年来在市场颇具口碑。但是,公司管理上却十分混乱。目前的瓶颈是,大量订单接收之后无法按时生产出来,面对大批订单的出货推迟或取消交货,客户纷纷要求公司赔偿损失,公司2002年支付的赔偿金相当于全年销售收入的八分之一 --500万元。这样一来,利润就很微薄了。 公司总经理张为民,60岁,用赵老板的原话就是:"思想观念老旧、工作能力较差,难以担当重任"。于是他很想聘请一位新总经理来公司,在管理上打开局面,使企业实现"二次创业"。 这是6月初,徐刚应成雄公司赵老板之约,第一次到温州考察时了解到的情况。 赵老板对徐刚的到来显然十分重视,除了亲自到机场迎接外,还安排徐刚住进最豪华的宾馆,在温州期间更是全程陪同,事无巨细亲自安排。 赵对徐的重视是有理由的,据猎头公司调查的情况,军人出身的徐刚有多年外企工作的经历,澳门科技大学MBA毕业,长期担任企业的高层管理职务,具有良好的个人素养和较高的管理水平。 在徐刚看来,52岁的赵老板则是典型的浙商,十分精明干练,言谈举止间透露出浓浓的温州商人气质。 一顿丰盛的晚宴之后,赵老板和徐刚促膝长谈,介绍公司的现状,详述未来的理想,十分投机。几乎是当晚双方就达成了合同的共识。一个星期后,徐刚空降成雄公司。 然而,赵老板却没有给徐刚介绍一-公司由于长期管理混乱、亏损严重,已经找好了买主,差一点就要转卖了。当然,这是后话。 6月11日,徐刚空降成雄公司第二天,赵老板召集公司全体干部开会,任命徐刚为公司的常务副总经理,主持全公司内部日常工作。公司总经理张为民主持企业对外联络工作。 按照职责划分来看,徐刚成了不是总经理的总经理。 一个月后,徐刚对成雄的真实情况有了基本了解: 其一,严重的家族化色彩 第一层是血缘关系:公司生产厂长马启富是赵老板姨父的儿子,外销部经理赵丹是他的女儿,董事长助理赵东明是他的儿子,财务部经理是他的侄女……有意思的是,连门卫老韩都是他的舅舅? 家族成员在公司里有一种高人一等的气势和一种默认的特权,有事情直接找老板汇报,从来不把直属主管放在眼里。 第二层是裙带关系:总工程师邓守国是赵老