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标题	这个时代，我们的赌注是人才而不是战略
作者		发表时间	1999/8/30 8:17:24
发表内容	这个时代，我们的赌注是人才而不是战略　　在一个组织的高层管理层中，适应能力、在非常不确定的情况底下迅速地做出决策以及指导如何走出不利的局面，这几个方面的能力是十分重要的。然而，就在这越来越需要优秀人才的时候，美国许多大公司却发现，要获得并留住这些优秀的人才已经变得相当困难。许多经理主管人员和专家都已经注意到，当前严重缺乏优秀的人才来经营各部分的业务以及担任公司主要的职责，更不用说管理整个公司了。然而，对于那些主导产品销路极差、业务目标衰退、福利待遇又不稳定的公司，又有谁愿意为其效力呢？　　为了能够了解这场人才战争的规模，我们对不同行业中的77家美国大型公司进行了调查。我们与他们人力资源部门的人员一起工作，了解他们人才培训的理念、实践及所面临的挑战。为了得到一个关于他们部门经理的透视前景，在排名前200位的公司中，我们选取了他们当中的将近400位执行长官和6000位经理主管人员进行了调查。由于调查对象的数量再多也无法反映一个完全符合的情况。最后，我们对20家被广泛认为人才资源雄厚的公司进行个案研究。我们的调查发现可以作为全美公司加入人才战争的一个战斗号令。那些现在已经准备加入高级管理人才战争的公司，在未来的几十年里仍将能够保持他们预定的竞争前景。然而，大部分公司准备不足，即使目前最优秀的一部分公司在这方面也十分薄弱。　　在这个时代，我们的赌注将是人员而不是战略　　高级人才是确立未来竞争优势的主要力量。任何公司要想利用这一点就必须在整个组织中灌输一种人才的理念，并从最高管理层开始做起。　　领导们必须拥有像AlliedSignal公司执行总裁Larry Bossidy一样的人才理念，"在这个时代的末期，我们的赌注将是人员而不是战略"。他们都深知这其中的缘由，当 Jack Welch（通用电气的最高执行长官）前往家居用品公司交流通用公司的业务增长所采用管理方法有什么与众不同时，他带上了名人力资源主管。他们认为建立雄厚的人才储备是他们工作的主要内容。"如果这是一件最重要的事情，"Frist USA 公司的执行总裁 Dick Vague说："那么在你的日程安排上会反映出来。我已亲自参与招聘最高层管理群体中每一位成员，以及往下的三四级职员中的大部分。" 　　公司的领导需要为优秀人才建立、实施一个金本位制。公司的领导集体，无论是执行总裁、最高经营长官、抑或是执行委员会，都应该直接负责对公司的最高100－500名经理主管人员实施此制度。一家名为Medtronic的医疗器械公司是这样做的，"在过去的七年里，执行总裁Bill George更新了公司中300位最高层管理职员。目前，有25％是来自外面，有一部分职员离开了公司，因为他们无法达到新的要求"。类似地，当 Sun Trust公司的银行业部分的业务需要招募更多的职员来扩大市场业务时，就采取了这样的行动， "我们对公司120位最高层部门经理进行了评估，发现其中大约15％不称职，大约1／3越级了。对这些越级的职员我们削减了一半"。　　在会议室里说出你想说的，而不要在会议结束后　　一旦形成了一个统一的人才理念，公司的领导集体必须通过定期的讨论，评估各个层次经理主管人员的绩效，来促成一种正确的人才培养行为。这些经理主管人员是公司的脊梁，因此对他们的绩效评估必须坦诚、认真探讨、以行动为取向，并且将人才与战略联系在一起。同时必须制定严格的规范，保证公平地对他们的绩效进行评估，真正起到充分促进个人发展的媒介作用。最后，还应该提高人员配备决策的质量。　　排名前20％的公司中，有一半的人力资源主管十分赞同这一观点， "我们的会议坦诚、公开，每个人都很积极地参与"。对于排名中间20％的公司，却只有 17％。在家居用品公司，他们的企业精神为" 在会议室里说出你想说的，而不要在会议结束后"。　　用创新手段搜集优秀人才　　公司必须坚持贯彻部门经理人才负责制。在Monsanto公司，高级经理主管人员奖金的一半是根据他们属下职员的管理技能水平来评定。在First USA公司，吸收优秀人才的能力是晋升的一个重要条件。在我们所调查的公司官员中，尽管也有78％认同部门经理的确应该负责起培养他们属下职员质量的责任，然而只有7％认为他们的公司确实是这样去做了。看起来，大部分的部门经理并没有担负起这种培养职员质量的重担。这也许是我们一个最惊人的发现。很显然，这种状况必须加以改变。　　为了迎接人才培养挑战，人力资源部门需要重新定位他们的职能，并进一步加强能力。除部门经理之外，人力资源主管人员也需要成为有效的、具有前瞻性的咨询顾问，具有个人和业务的可靠度以及与各种业务单元之间建立密切的联系。这种对更为积极能干的人力资源管理人员的需求已很快?为公认的管理智慧（78％的公司官员赞同人力资源应参与建设雄厚的人力储备力量）。然而，