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标题	为企业谋：防跳槽，留人才
作者		发表时间	2000/9/27 8:42:05
发表内容	靠激励制度留人著名的慧聪公司1992年建立时仅有资金14．8万元，现在市值十几亿元，员工从五六十人发展到3000人，在全国设立了45家分公司。这家公司靠激励制度留住了大量人才。该公司创业之初，规定老板占50％的股份，合伙人股份占20％多，剩余的股份留给员工作为奖励。还规定董事每年的分红不能超过红利总额的30％，70％给员工，而任何一个董事的分红不得超过红利总额的10％。1997年，公司进行了第一次股份制改造，公司按照净资产20万元对北京慧聪80名主管以上的管理干部进行配股，买一送二。红利部分的50％属于劳动分红，跟董事没有关系，剩下的50％是董事分红，属于资本分红。即使是资本分红，任何人也不得超过红利总额的10％。采用劳动股份制这种激励机制后，员工成为企业的股东之一，如离开公司就要交回股权，谁舍得这已经到嘴的肥肉呢？靠“职业适应”留人就业市场虽然紧张，但才华横溢、富于进取的人才仍是众企业的“抢手货”。国外大公司普遍认为，最难留住的人才是中层管理人员，特别是在公司任职3－8年的管理人员。他们熟悉公司的经营之道，但获得奖励和提升的机会少。留人要留心，公司对招聘来的员工，制定职业适应制度，让员工一进公司就了解各部门不同的工作职责，一旦你想离开岗位，可以先在公司内部找发展机会，找适合自己的工作。美孚石油公司注意发挥不同层次雇员的能力，提前给他们晋升机会、安排不同工作。通过层层筛选管理人员，以发现培养公司新的领导人，并让新人轮流到各个职能部门工作。为了让他们适应职业，还为每位新人配备一位发展联络人。靠“特殊任务”留人美国哈尼根公司为了留住能干的员工，实施雇员结构图模式，搞满意坐标：一条轴线反应管理人员对工作的满意程度，另一条轴线反映他们对公司满意的程度、离开公司的可能性。两个轴的坐标到了交叉点后，公司就要采取刺激措施，帮助员工渡过跳槽危险期。为此，对一些有晋升希望的员工，在一时没有职位空缺的情况下，让雇员担任需要几个月才能完成的特殊任务。公司总裁坦言：因为雇员在一项引人瞩目的工作中突然离去会感到内疚；这还可以给公司几个月的喘息时间，为雇员寻找晋升机会。