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标题	中国企业换“帅”四模式
作者		发表时间	2000/7/3 11:42:00
发表内容	“第一代”企业领导人大多是让人仰视的英雄，但英雄也总有淡出历史的时候。　　　第一种模式：行政任免型　　典型企业：长虹、一汽、二汽、　　很显然，这种任免方式主要应用于国有企业或国有控股企业，当然只有一些巨无霸型的国企领导人更换才能引起社会的广泛关注。　　１９９９年３月１９日，人事部官员在一汽集团宣布：任命竺延风为中国第一汽车集团公司总经理，免去耿昭杰总经理职务。３天后，苗圩代替马跃成为东风汽车公司总经理。对这两项任免，人们没有表示太多的惊讶，因为在大多数人看来这只不过是普通的干部人事调整而已。　　今年４月１５日，四川省绵阳市委宣布倪润峰卸任长虹集团总经理职务，改由袁邦杰任长虹集团总经理，赵勇任长虹电器股份有限公司总经理。作为上市公司，长虹的人事任免不以董事会决议方式作出而以市委的决定做出，似乎大大出乎人们的意料之外。　　国有股份在国民经济中的主导地位决定了行政任免仍将是企业换帅的主要方式。当然，越来越多的国企领导由地方国有控股集团来任命，而这些控股集团的前身便是产业厅（局），所以这种任免方式仍具有一定的行政色彩，姑且称之为“准行政任免型”。客观地说，行政任免可以最大限度地降低人事调整的成本，迅速平息企业内部的各种矛盾，但其弊端也显而易见：传统的人事考察制度增加了用人风险，德才兼备的人才往往难以选拔到关键的岗位上去，这样又增加了企业的经营风险，无数经营不善的国有企业都可以从这一点上找到终极原因。　　第二种模式：两权分离型　　典型企业：科龙、万科、华帝　　这里所说的两权分离不是指所有权与经营权分开，而是决策权与执行权分开。　　１９９９年１０月２８日，民营企业广东华帝集团７位创业股东集体引退，转任董事，而经营权则交由职业经理人姚吉庆打理。当然他们还有一个新的说法，叫做决策权与执行权分离，即董事退居二线，用更多的时间去思考企业的发展方向，而职业经理人则分管企业的日常运营。　　２０００年６月２６日，王国端在科龙集团又一次刮起变阵旋风，他本人不再担任集团总裁而改任董事长，总裁则由徐铁峰担任，王国端这次打出的旗号同样是决策权与执行权分离。　　决策权与执行权的分离并不是什么新鲜话题，许多企业都像模像样地设置了董事会和总经理，但董事长和总经理往往是同一个人，决策层与执行层重复，使得决策的科学性大打折扣。早在一年前，万科老总王石就意识到了这个问题的严重性，主动辞去总经理职务而改任董事长，曾引起了一定的轰动。现在，更多企业开始有意识地实行决策权与执行权的分离，不管这种分离是主动的还是迫不得已，它毕竟标志着企业向建立规范化和国际化的现代企业制度迈出了关键的一步。当然，它还有一个符合我国国情的“用途”：为企业的创业元老们提供了一个体面的“退出机制”。　　第三种模式：子承父业型　　　　典型企业：万向集团、红豆集团、华西集团、横店集团　　在中国当代经济史上，背靠黄土地的乡镇企业曾如燎原的熊熊大火，异军突起，创造了举世罕有的奇迹。一批中国农村的杰出人物，用曾经拿惯锄头、镰刀的充满老茧的手，建立起一座座工厂，开创出一个个企业集团。在这出意味深长的历史伟剧中，浙江万向集团的鲁冠球、江苏红豆集团的周耀庭、江苏华西村的吴仁宝、浙江横店集团的徐文荣是典型代表。然而，似水流年，当年的创业者已是两鬓飞霜。那么，他们辛苦打下的江山谁来继承呢？　　“廉颇老已”，然而，多年来他们精心栽培，在身边反复考察的子辈正茁壮成长，处于最有利的接班位子，因而，子承父业，担当重任：伟鼎（鲁冠球之子）成为万向集团的总裁、周海红（周耀庭之子）担任红豆集团董事局第一副主席、兼任集团八个子公司中最大子公司的总经理、吴协东（吴仁宝之子）出任华西集团的总经理、徐永安（徐文荣之子）担当横店集团的董事长。　　这种企业“换帅”方式，既有传统社会沉淀的因素，但也有时代的特点：子辈或受到良好的高等教育，或在父辈身边得到精心栽培，在父辈的影响之外，拥有自己独特的理念和才略。这样，保证了企业权力交接的成功。　　第四种模式：更换副帅型　　典型企业：科龙、ＴＣＬ、联想、小天鹅　　以更换副帅达到高层班子和发展战略调整的巨头企业往往采取两种方式：如科龙、ＴＣＬ等家电巨子突破长期封闭的人才圈，从其他业界甚至海外大胆引进人才，委以重任，是为“空降”；如联想、小天鹅等企业则悉心培养内部的精英人物，而后推上前台承担大任。这其中的一进一出，关涉创业元老的问题，能否处理得当对这些企业是重大考验。　　科龙的“革命”是在今年３月，另聘请屈云波、黄小池、王康平等３人为集团新任副总，分管营销、技术和生产。原５位集团副总除李国明外一律不再留任。而此次科龙转型的焦点人物屈云波原来一手创建派力营销。三人之外还有一个宋新宇，在“空降”科龙