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标题	扬子改制改来改去
作者	张庭彬	发表时间	2000/4/20 12:05:18
发表内容	●１９９７年８月，扬子尝试股份合作制●１９９９年２月，扬子改为国有控股公司●２０００年３月，扬子“债转股”第三次改制　　３月２０日，一纸价值４·５３亿的债转股协议在合肥签定。协议的一方是安徽扬子集团公司，另一方是去年新组建的华融、信达、东方三家资产管理公司，协议的内容是，原先扬子欠中国农业银行、中国建设银行等三家银行的４·５３亿债务，转为由华融等三家资产管理公司所拥有的股份。　　这意味着，债转股后的扬子股份需要重新确定，由新老股东按照他们的权利选举构成新董事会。这一份协议自然拉开扬子新一轮改制的帷幕。　　这是１９９７年以来扬子第三次改制。“还是算国家的吧” 　　三次改制都是为了探索一条国企生存发展之路。　　１９９７年８月至１９９８年２月，扬子尝试股份合作制，它是全国第一家尝试股份制的国有企业；１９９９年２月，扬子改为国有控股公司；这一次债转股后，国有持股比例将进一步地增加。　　尽管探索的形式与目标不尽相同，但无论是谁主导的改制，如何萌生的思路，都只有一个目的———帮助企业摆脱困境。然而如此复杂高密度的改革探索集中在扬子一身，确实罕见。　　１９７７年，滁州农村饥馑严重，凤阳县小岗村１８户农民为生存按血手印干起了大包干。滁州城内同样萧条，机械行业尤其明显。１９７９年，随着国民经济的又一次调整，基建纷纷下马，１９家国有集体机械厂基本陷入了停产半停产的窘困中。厂长们找到龙头企业————地区机械厂厂长宣中光商量，经过调研，他们决定转产电风扇，首创了当时一种新方式———１９家企业横向联合，社会化分工。结果，３年赚了６个厂。　　令人意想不到的是，横向联合的弊端很快暴露————可共患难，难同富贵。面对日益升级的利益争夺，宣中光认为这条国企的改革道路走不通。他和几个伙伴决定另立门户，在１９８４年创立新扬子。　　这是一条全新的改革发展道路。他们没有向国家要一分钱投资，起始资本４００万元靠招工集资募得，设备则从海外租赁，土地向政府租借。这种新体制从一开始就承担了在当时人们看来不可思议的风险，同时也撇开传统国企的束缚与负担。扬子发展速度惊人，到１９９１年，已经成长为中国家电业的龙头企业之一。　　仅从一事上，就可以看到扬子发展远超过当时政府的预想。１９８７年，扬子曾与滁州地区行署签定一个三年利润承包合同，规定利润超额部分的４０％提成作为奖励金，由企业自行决定使用。结果三年超了近一亿，兑现后，企业剩余３５５０余万元，当时扬子花了６００余万为职工增福利，盖宿舍。那时，有人建议把剩下的钱分了，宣中光说：现在１年有６个调查组在查，如果分掉，还不炸了锅。最后把节余的２９３０万元投入再生产。企业还小的时候，产权问题并不显眼，可做大后，就有说法了。那一年，有位领导问：扬子主要靠职工集资款发展起来的，那扬子现在上亿的资产怎么算。宣中光沉默了一会儿，说：还是算国家的吧。其实，在那时的情况下，这也是唯一正确的答案。由此，扬子确定了国有大企业的地位。宣氏父子持股事件　　１９９６年，扬子陷入前所未有的经营危机。在过去的几年里，扬子在银行贷款的扶持下，迅速扩张产业，除了原来的冰箱外，先后上了汽车（客车、皮卡、加长货车）、空调、浴缸等项目。盲目的扩张使扬子面临全线苦战，随着市场竞争加剧，终于首尾难以相顾，１９９６年，冰箱被迫与德国博世西门子合资，德方当时控股７０％，后来进一步增加。　　反思扬子决策失误时，１９９７年扬子改制领导小组组长、滁州市政协主席胡成功曾说：乍看是决策层冲昏头脑，但实际上与国企惰性有关。早期强烈的风险意识迟钝了，拼搏劲头衰微了，原先为攻克一个技术难关，所有技术管理人员几天几夜吃睡在厂房，现在预期目标往往一再被迫拖后实现；银企关系也发生变化，原来很珍惜求来的借款，后来，借贷多了不怕“痒”，银行反而怕企业垮掉，对企业贷款要求有求必应。最重要的是由于创业成果产权不明，权责难清，管理层矛盾日趋尖锐，后来，一名年轻有为的副总经理离开扬子标志着矛盾的公开化。　　合资引进的７０００多万美元几乎全还了银行，尽管扬子资产负债率因此下降了２０％以上，但账面负债仍高达８５·６％。再寻外资伙伴无门，银行贷款太难，扬子被迫要在绝境中求生存。其困境也让滁州市领导忧心如焚，因为一旦扬子的６０００名职工失业，会连累数万滁州人的生活。　　１９９７年夏天，滁州市展开了大面积的股份合作制的改造，但效果不理想。究其教训，一位官员总结到：主要是不懂企业改革的复杂性，像当年搞大包干一样搞职工平均入股，结果“大锅饭”变成了“二锅饭”。这让我们明白，现代工业生产不同于小农经济，需民主更要集中，改制要把责任和风险集中在少数管理者头上。　　此后，滁州市成立专门改制领导小组，对影响稳定大局的扬子进行改制，前后历时半年。由于重视管理者在企业经营中的重要性，改制者希望管理者持大股，当时市