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标题	人力股能留住人才吗？
作者		发表时间	2000/1/20 17:48:49
发表内容	“人力股”使员工成为公司的股东，自然会在一定程度上调动他们的积极性，但这种方式到底能起到多大的作用呢？为此，记者采访了我国研究人力资源方面的专家——北京大学光华管理学院企业管理系梁钧平主任。　　企业应该留住的是中层骨干员工　　梁钧平首先提到，企业要保住人才必须先弄清什么人是企业所需的真正人才？现在企业最主要的人才是中层骨干员工，他们是承上启下的，企业应注意留住这部分人才。他们的能力中只有３０％是人们一般认为的基本业务素质和技能，另外７０％是合作能力和沟通能力。这是企业最需要的人才，而如果企业把３０％当成１００％，就对企业不利了。　　相对而言，高层员工一般对职位和收入满意，其跳槽成本也大，发展空间也要少一些，一般不会轻易流动。　　人力股其实只是外在报酬　　一般而言，一个公司给员工的报酬主要有外在报酬和内在报酬两种。工资、奖金、股票包括“人力股”都是外在报酬，外在报酬属短期激励行为也是企业较易做到的。而荣誉感、认同感、成就感、自主决策机会等是内在报酬。按马斯洛的需求理论，人才的较低需求比如外在报酬较易满足，而自我实现、自我发展这种较高层次的需求或者说是内在报酬不易满足。　　国内大多数企业尤其是国有企业目前还是金字塔型的组织结构，层级很多，沟通困难，其薪酬结构本身也有不合理之处。在企业组织结构没有扁平化的时候，实行“人力股”实际上依然是金字塔型的。这种形式对组织来说依然是不公正的，是不能留住人才的。因为它没有真正起到激励人才的作用，时间一长就又会出现高级人才持股多，一般人才持股少的情况。　　人的创新不是机械式的，并不是给多少钱就有多大的创新能力。而一旦搞了人力股后，由于每个员工人力股的股份不一样，就会使股份少的员工缺乏创新动力。这是因为实行人力股必须把人界定清楚，什么人是有才能的，什么人是能力平平的，但目前这种界定的办法还没有，人力股的评估机制是不健全的。如果只是领导评价下级就会缺乏科学性，造成新的不公正。　　人力股也可能对团队造成破坏作用。我国传统文化中形成团队的基础本来就很薄弱，以前组织中过多强调的是纵向沟通，而团队更强化横向沟通。一个团队中大家比较认同了一种薪酬办法，突然又加上人力股，造成新的薪酬不平衡，就会在团队中产生不信任感，影响团队的战斗力。　　另外，企业实行人力股不仅要强调权利，更强调责任。你既是股东就必须对企业的经营好坏负责，权利和责任应该是对称的，只给权利不给责任的企业是不能长久的。梁钧平认为目前的国内企业并没有解决好权利和责任之间的关系。　　留住人才还靠　　组织公正和内在报酬　　外在报酬是产生内在报酬的基础，外在报酬如今由最初的激励作用转化为保健作用后，关键的是要保持公平。　　人力股是外在报酬，并不能作为激励手段，如果要搞也必须公平。公平对企业来说很重要的。如果当初的薪酬机制不合理，现时加上人力股只是强化不公平（这里的不公平是大多数员工感到的不公平），这种的人力股就起不到好作用。　　说到底，企业要留人，还要靠组织的公正和内在报酬。　　根据九十年代末国外人力资源管理最新研究的成果，企业中存在这么一种关系：　　组织公正→人和人的信任关系→组织中的公民行为　　这里组织公正导致组织中的人和人的信任关系（包括上下级之间和群体之间的关系），信任关系是建立有效团队的基础，信任关系会导致一个很有价值的行为，即组织中的公民行为。公民行为是在组织和领导不知情的情况下员工自觉从事有利于组织的行为。任何成功的企业都是组织公民行为多的企业。　　在企业金字塔型的组织结构没有改变之前，实行人力股就有可能造成新的不公正，组织中一旦不公正，就会出现企业中夹缝工作没人去干。企业随着内外部环境的变化会出现许多夹缝工作，光靠规章制度是不能促成员工自觉完成本职以外的工作的。而组织中的公民行为就可以做到。　　在组织公正的前提下，真正产生激励作用的是内在报酬。内在报酬是每个员工通过自我激励实现的，所以企业应该提供一个让员工产生这种内在报酬的环境，优秀的企业文化也就是能够有效产生内在报酬的文化。梁钧平认为，企业要保人才最应该做的工作是培养人才对组织目标的高度认同感和承诺感。　　谈到具体方法，曾在１９９７年为三星（中国）公司解决过留人问题梁钧平，其中一个办法是对员工作特殊评价。据分析，一个企业跳槽曲线一般是有两个高峰的（曲线的横坐标是工作时间，纵坐标是离职率）。第一个离职高峰是工作开始的三个月到半年，这时的离职是不必担心的，因为这就跟搞对象一样，刚开始接触由于各种原因不成功对各自的损害并不大。第二个离职高峰是工作两年左右，这时的离职对公司的影响就较大。通过分析三星公司第二个离职高峰时发现主要是由于三星公司的晋升等级很小很细，跨度没有拉开，理论上一个低级员工升为最