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标题	方正总裁纵论方正明日事
作者		发表时间	2000/1/14 14:44:36
发表内容	--北大方正电子有限公司总裁李汉生先生访谈　　编者按：发展迅速的北大方正1999年出人意料地走了下坡路，利税总额从1998年的3.3亿元人民币下降到2.4亿元。1999年4月的人事调整中，方正集团的主体，北大方正电子有限公司的总裁是一张引人注目的新面孔。他就是原中国惠普公司主管销售的副总裁李汉生。　　面对专程采访他的编辑Diamond Ye，北大方正电子有限公司总裁李汉生先生就如何实施变革并建立北大方正的发展战略发表了详细观点。　　针对方正的问题，你有何良策？　　我认为现在最重要的是止血，也就是说要治标。不把血止住，不立刻解决这些刻不容缓的问题，就无法进行更大的手术。　　止血一定要有长远的考虑，具体期限是一年左右。比如最重要的裁员，不能今天裁50，明天裁100，这样应急的止血会让员工恐慌。他们不知道什么时候就会裁到自己身上。所以“止血”的措施，比如精简结构，要让大家都觉得这是一种稳定和规范的做法。所有的措施一定要有预见性。而且，止血不一定要一止就停，比如新产品的投入，大概在3-9个月的时间才能见效，你就不能要求当月能看到效果。　　我觉得，虽然首先是止血，但目的是为了以后的手术，也就是管理的改革。因此，在帮助困境企业止血的同时，一定要考虑它未来的发展。　　你是如何看方正未来的发展的？　　我提出了三步走的计划：第一步是建立卓越的运作和管理模式，这是个运作机制，是最外围的圈；第二步，就是集中优势，建立公司的战略和利润模式。公司的未来是什么样的？就是利用研究院的开发基础，建立全国最大的企业解决方案软件和服务公司。我们必须集中自己现有的优势、握紧拳头、争强不争大。现在方正推行的电子传播就是属于这个范畴；第三步，最后的也是最核心的，就是建立有东方文化特色的企业文化理念和价值观。但这需要慢慢改变老的观念和习惯，需要很长的时间。　　你为什么要选择电子传播作为方正的战略核心？　　电子传播是在电子商务的大环境中，突破传统媒体介质，融合最新互联网、通信、数字媒体、应用软件等技术而产生的一种全新数字信息生产加工和传播方式。方正传统上在出版和媒体业就有优势，因此可以说电子传播是为方正度身订做的。　　另外，我认为在信息时代，一个企业应该在某个领域里做得很精通，而不是很大，这才是它的成功之道。例如思科公司（Cisco）可能只有惠普（Hewlett-Packard）规模的1/5，但市值却高于惠普。所以，新知识时代企业争取的应该是高增值的产品。只有在某个领域很强的东西才可能有高增值。要达到这点，就必须集中优势。　　在你看来，方正变革的重点应放在哪些方面？　　企业发展要靠四条腿走路。即：技术运作、经营运作、规模管理运作和市场运作。原来方正的技术很领先；经营，也就是销售也做得很好，与客户关系密切。但我们缺了规模管理和市场运作。以前方正没有市场观念，没有现在这样以电子传播为核心的市场战略，也没有构建规模管理中的运作平台。　　因此，我们不仅要加强现有的技术运作和经营运作，而且要建立良好的规模经营运作和市场运作。我设想中的市场运作含有捕捉市场机会、理解用户需求、做好市场推广几方面，而规模经营则应该对财务、预算、人事、顾客服务等都要涵盖到。　　一个IT企业，除了具备传统行业的企业所拥有的管理水平和竞争力外，一定要有速度。产品开发、销售物流的速度都必须比传统企业来得快。另外，信息企业的成功很大程度靠概念和技术的创新，看这个企业的想法能否为市场接受。　　你认为在方正的变革中最大的困难是什么？　　我觉得最大的困难在于人。我们现在还没有具备相应人才。管理制度比较死，可以今天就改。但是，人才不能一天就找到。你可以把制度写得很好，把一个工作岗位写得很清楚，但是能不能找到相应的人才？　　以前方正的管理模式缺乏吸引和培训重视市场的人才的手段。我们有很多技术高手，也有很多销售高手。但是市场是个宏观概念，懂得从全局看市场的人才很少。也就是说，既视野开阔，又富于协作精神，这样的人是最难找的。　　方正的发展战略除了集中优势，就是发展人才，与公司共享成果，这就要求我们把人才专业化、职业化，实行公平分配。怎么共享成果？怎么公平分配？员工持股是个很好的办法。这是西方IT业流行的做法，对于持续激励员工的创造力和吸引留住人才以及增强员工的责任心都有非常好的效果。在这方面我们仍然有很多事要做。　　作为外来的“空降兵”，在实施变革时应注意什么？　　第一，我觉得在国企做一个大的改动时，决心很重要。假如决策层不是坚决地做，就会失败。因此必须有坚定的信心，给管理层强有力的信息，就是一定要做。但是，要充分考虑到文化和观念上的冲突。要有思想?备。　　第二，要融合比较强的管理层。“空降兵”是很危险的，因为你是