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标题	无意跳槽、精力充沛的老雇员是块宝--你能够留住人才吗
作者		发表时间	1999/11/19 13:27:32
发表内容	现在，各公司都在完善招聘办法以求吸引人才──例如，提供签约酬金、配秘书等等，但许多有才华的新雇员仍不愿久留。那些天资聪明、办事利落的年轻人总能更加迅速地找到有发展前途的机会。不论是弱小的还是兴旺发达的公司都发现，它们用以吸引人才的有利条件，在竞争对手的手里也同样能找到。　　持续不断地招聘新人令人烦恼不已。工商管理学院的毕业生们变得越来越挑剔，而猎头公司也越来越多，公司如果留不住人才就需要付出高昂代价：不仅要付给猎头公司钱，还要承担因为雇员离开公司而带走的关系，新雇员在学习阶段的低效率，以及同事指导他们所花费的时间──替换雇员的成本高达辞职者工资的150％。此时，高明的公司已经注意到，最宝贵的正是那些说归说、但根本没想过要走的精力充沛的老雇员。　　但是，通常人们仍然没有注意到知识是一种有形资产。哈尼根说： “如果雇员桌上一台价值2000美元的台式计算机不见了，我敢肯定会展开调查，但是如果一位掌握着各种客户关系、年薪10万美元的经理被竞争对手挖走，却没人会为此被叫去问话。” 　　麦肯锡公司为筹备名为“争夺人才之战”的大规模研究工作，对 77家大公司的6千名经理人员进行了调查。结果表明，几乎没有哪家公司保留有关大批中层管理人员减员及去向的具体资料，只有40％的人力资源经理保存有所谓“杰出人才”的记录。　　来公司不到3年的管理人员要靠自己去打开局面，他们为此感到灰心丧气，也特别容易受影响。如果他们得到的关照和指导不像签约酬金那么慷慨，他们就会很快离开。　　公司发现，承诺吸引员工的其它条件要困难得多。这些条件包括对工作的满意程度，对集体的归属感，处理好工作与生活之间关系的能力，以及发展的机会。因此，虽然一些留住人才的计划包括了增加奖金和提供后勤服务等，使生活更加舒适的特殊待遇，但更加重要的战略则以发展计划为核心。　　请注意，这些计划不是八十年代的那种由公司单方面决定员工应在什么岗位上、受到什么样的培训；它们也不同于九十年代初时公司把雇员当作自由人，要求他们自己花钱去提高技能的那种，现在的人希望知道自己的目标，但不愿意别人告诉他们如何达到这个目标。　　由于留住人才的战略仍然处于初期阶段，学者和顾问在人力资源领域以外寻找灵丹妙药就不足为奇了。一项受到许多专家支持的理论让人想起“定制”的做法。该理论认为，一项工作可以满足一名雇员的特殊要求和目标，就像莱维牌牛仔裤能够根据网上顾客并不完美的体型量身定做一样。例如那家公司会说：如果在这里工作，你可以自由选择工作时间、工作方式，在有些情况下甚至可以选择与你共事的人。” 　　一家已经实施该计划一年多的单位———安永会计师事务所承认，对所有可灵活掌握工作时间的雇员进行的调查表明，如果没有这个条件，65％的人将会跳槽。　　雇用现场职业顾问，是留住人才的又一招。当你与老板意见不一致的时候，职业顾问就像你的叔叔或阿姨──能公正、理智地发表意见，并且，这些谈话都是保密的。　　另外一些公司则希望管理人员更多地了解手下人员的精神状况。麦肯锡公司说，有一家公司最近开始采取一项新措施，要求部门经理画出所谓的满意坐标。一条轴反映管理人员的工作表现；另一条轴反映他或她离开公司的可能性。在到达这些点之前，管理人员可以采取一些旨在帮助雇员度过危险期的刺激措施。假设销售部的鲍勃一直深受好评，渴望得到晋升，但目前没有空缺的职位。此时，老板可以对工作人员实行重组，让鲍勃承担一项需要几个月才能完成的特殊任务，这可以使公司有一段喘息时间，以便找到使这名雇员期盼的晋升机会。　　当然，不能把重点仅仅放在某个值得挽留的雇员身上。麦肯锡公司的报告指出，要留住能干的雇员，就必须委派更能干的人做他们的老板。　　即使最好的办法有时也会失败，关键人物仍会离开公司。但挽留人才的努力并未到此结束。例如，有些公司会在雇员跳槽6个月以后打电话给他们，请他们回答“你离开公司的真正原因是什么”等问题。另外一些公司则以亲切关心为借口（“嗨，新工作怎么样？”），尽力争取跳了槽的人再回到公司。　　乌尔里克说：“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此，所以应该叫他们回来，告诉他们你多么想念他们。第一次雇用时也许不会出现承诺和达到挽留的目的，但在第二次，你就可能发现金矿。” （康福供稿）