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标题	本地人也能管好“百事”
作者		发表时间	1999/10/26 10:09:16
发表内容	在广州百事可乐饮料公司近一年来的销售走势图上，一条清晰的红线明显持续上升，这就是林建浩出任总经理一年半以来交出的成绩单。他使百事可乐在华南区的市场占有率足足翻了一番，这对当今群雄竞争的饮料行业来说是一种奇迹般的胜利。只是，这个业绩来之不易。　　推行管理人员本地化　　１９９８年初，林建浩因为在行内有口皆碑的营销才能被百事“挖”过来执掌广州公司帅印。上班第一天他就惊讶地发现，９０％的中层管理人员都是外籍的，他立刻敏锐地意识到，这是问题的所在。　　“企业成功的关键就是本地化的推行，因为外籍人员很难明白中国的民情和商情，再加上语言障碍，这使得一个非常优秀的外籍经理也很难在中国很快进入角色。”其实，受过系统的西方营销训练的林建浩非常赞赏西方科学严谨的管理模式，这也是他培训下属经理们的一个重要内容。但他也清楚地看到，中国市场有其非常特殊的一面，对许多经销商而言，以一种朋友式的真诚、随意轻松的交往方式反而奏效。　　“另一方面，中国人本身并不差，改革开放以后越来越多的外资进驻中国，培训了一大批受过西方管理培训、熟悉国际公司运作规程的本地员工，他们对本地市场行情了如指掌，是外籍员工无法取代的优势。” 　　林建浩的本地化工程首先从销售部门开始，因为他一直视销售为企业的灵魂。此后，他逐渐向其它部门和工厂推行，现在的广州百事９０％的中层管理人员已经本地化。　　对广州百事来说，这是关键的一步棋，虽然本地人员经验不足，但林建浩相信只要假以时日、加强培训，一样可以是精明强干的队伍。　　倡导“以人为本”的管理　　做市场销售出身的林建浩将千头万绪的工作浓缩到一个字上———人。“再好的营销策略、再先进的工艺设备，最终都是通过使用其人才将其发挥到最佳状态。”许多外企的员工都关心一个问题：我在企业发展的前景如何？林建浩对此的回答是，“跨国企业本土化趋势是个难得的机遇，只要你有真才实学，有上进心，具有团队精神，你就有发展。”林建浩让员工们明白：企业成功了，员工就一定有希望。　　林建浩一手策划并实施了“凝聚力工程”。为了加强与员工之间的理解和沟通，他规定一年里挑选两个周末，让非销售人员跟销售人员去跑市场，这就是所谓的“员工销售日”；他还每月进行两次“与总经理对话”活动，公司的所有员工，轮流有机会与他面谈，以拉近彼此的距离，并解决实际问题。　　广州百事的员工们不再觉得他们的总经理高高在上。他们觉得找到了一种归属感，看到了触手可及的前景。　　审时度势，开源节流　　林建浩之前的广州百事可乐，营销活动不力，内部管理欠妥。林建浩上任伊始，就有针对性地制定了“开源节流”的策略。　　“做为一个国际知名品牌，百事非常策略性地提出了‘新一代的选择’的口号，将目标消费者定位在年青一代身上，并以音乐和体育为两大载体，展开一系列的市场推销活动，争取了主要消费群。” 　　其次，在节流方面，林建浩引进美国百事先进的ＣＤＦ软件系统，为生产部门提供了更为精确的销售预测，这对降低原辅材料和成品库存起到了很大的作用。而在生产运作中，广州百事开始实施Ｍ＆Ｗ２０００体系，有效地降低了生产成本，提高了工作效率。　　“开源节流”取得了有目共睹的成果，短短一年间广州百事的销量和市场占有率都显著提高。　　林建浩曾经说过：“凡事都有第一步，即使第一次是失败，但也是下一次成功的开始。”这就是林建浩，审时度势的清醒和一如既往的自信表露无遗。