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标题	“许继”人事危机的启示——高层之间最需合作
作者		发表时间	1999/10/2 13:39:58
发表内容	企业高层管理中的人事震荡一度威胁到了绩优公司河南许继集团。已进入接班层的“曹博士”出走事件的影响远远超出了河南地界而广为全国关注。这个事件，看起来是科研人才的流动问题所致，实际上透露出的却是在企业高层管理中，最需要的合作精神的缺失。　　事情并不复杂：今年二月，原许继集团的副总经理、集团最为重要的研发部门科研所所长曹全喜离开集团另办公司，许继感到自己受到了损失。随后双方就竞业避止和曹博士的培养以及曹本人是否在许继受到了委屈等问题在当地媒介上互相“口诛笔伐”，以致后来引发了“河南能否留得住人才”的大问题。九月，许昌市的一纸劳动仲裁书使长达半年多的争议双方暂时分出了胜负，但败方曹博士仍然在寻求法院的判决以“夺回受损的名誉”。时至今日，争议双方都不再重复争议的细节，他们都认识到，笔墨官司不宜再大炒特炒，“我已有了新公司，不希望再受到影响”，曹博士说；许继的老总王纪年则没有对仲裁获胜表露过多的兴奋，而是主动反省这次“危机”所带来的启示。　　高级人才急需合作精神　　“即使出现了曹博士离开的事情，我们企业人吸引人才的脚步并没有停止，甚至来了更多更好的人才”，许继集团总经理王纪年说，“但是，必须承认，我们的高级人才中急需一种精神，那就是合作。” 　　在曹全喜离开许继后的半年多的时间中，又有２０名硕士、８位博士和１位博士后加盟许继集团，这似乎表明“曹博士出走”事件没有伤及许继的真正肌体。但不可回避的是，已经担任许继集团最重要职务并成为两个主要接班人之一的曹全喜的离开，正是合作精神不足的一个重要表现。　　“这是我的过错”，王对记者说，“我对他个人曾抱有非常坚定的信心。不管他有什么缺点，我都坚持认为人是可以变化的。”刚刚五十岁的王纪年是一个强人，与曹全喜现在一样年纪时上任，１５年后许继集团已成为年收入过１０亿元、利润１亿２千万元的优秀企业，这样的业绩使王在企业里可谓一言九鼎。但是，也许是曹全喜太想证明自己了，在许继为他提供了６年的硕士和博士教育后，在企业里坚持搞起了自己的“一套”。“他也许是想把公司分成许多更小一点的单位，但这显然是与我们集中发展的目标相背。” 　　王纪年不愿意承认自己失败。如他所说，在曹的事情上他遇到了他人生的三个 “最”———对他期望最高、在他身上下的功夫最多（为帮助曹平衡人事中的矛盾，王与曹的谈话多达百次）和失望最大。事后看来，正是过于执着，曹最终出走的影响才可能变得如此之大。曹带走了十来个许继的高级技术人员。　　精神激励不可忽视　　许继集团是较早、较彻底地对企业人事制度改革的国有企业，其效果也非常明显。在一般员工中打破“铁饭碗”，在技术人员中实行效益提成，在高层管理人员中实行末位淘汰。而且从去年起，王纪年明确提出“人财工程人才＋创造的财富”———要用一流的收入招来一流的人才。“但所有这一切，都不能替代企业价值观的树立，我们不能丢失‘吃苦在前、享乐在后’这些看起来很传统的精神”，王纪年说，“我们一度过于看重制度和物质激励，而忽视了对员工特别是高技术人员进行持续的精神激励。” 　　“曹博士事件”后，许继提出了自己的“使命宣言”，这个宣言包括“许继的使命”、 “许继的价值观”、“许继的发展目标”。许继的使命就是“让我们的客户充分享受高可靠性、高科技的装备”；许继的价值观就是“岗位职业化”———即机会均等，把本职工作当成终身的事业，要有长远的目标，努力不断地提高自身素质和溶入集体，追求共同的使命理想；许继的发展目标就是“在中国电力装备行业做到最优、最强、最大。” 　　毫无疑问，物质激励是目前企业中间最经常探讨的问题。王纪年对此也承认，“不能把我个人对事业的追求和对物质的淡薄需求移植到年轻人身上”。因此，他要求自己要一直体会着下属在物质要求上的脉搏。他最新的一个尝试就是，为从深圳招来的高级科技人员在珠海创办分公司，“我知道他们不愿意来我们许昌这个小地方，那么就让他们在他们喜欢的地方干。”这家去年下半年创办时只有四个人的分公司，今年的销售收入至少可达５０００万元。“但是，千万别迷信物质奖励，因为，我们干的毕竟是一番事业。”