来源：海峡人才报


    我们一直都认为，如果一个人智商情商正常、学习和工作意愿高，就一定能出成绩。

    然而，职场中，却常常出现一个奇怪的现象：有一些人，十分有意愿学习，工作也非常努力，智商情商很正常，工作产出却非常低，甚至不如很多资质低于他们的人。

    而这种职场人，无一例外都存在下面3个问题。

    一是只关注任务，不关注目标。

    假如老板正在飞机上，还有1小时落地，到达后需要给客户作一个重要汇报，而你需要给他做一份 PPT。但因为你错估时间，导致PPT草草做完，且发现老板交代的一些数据暂时还没有搜集，你怎么办？

    低效人士的做法是：疯狂地找数据，最后可能数据有了，然而PPT没有来得及做完，或者质量不高。

    一般人的做法是：找人帮自己一起找数据。

    而最高效的那些人，会根据老板此次汇报的目的，判断这些数据在其中的作用大小。如果作用不大，那么就把时间花在完善PPT、而不是找数据上；如果很关键，那么就找其他人帮忙，或者找一些替代数据。

    这3类人之间的差距，其实就是任务导向与目标导向的差距。

    据高潜人才研究的结果发现：高潜力的人才是有共性的，具备这些共性的人，几乎做什么都能做好，而不具备的，几乎做任何工作都会障碍重重。

    这其中，有一项共性就是Result-driven（结果驱动）。那些高产出的人，未必动作更快，而是更善于判断，什么事情对结果是最有效的，然后，用尽一切办法保证结果达成，而不是死守着原有的工作任务。

    实际上，结果驱动不仅仅是一种工作习惯，更是一种思维方式。这种以终为始的思维模式，是最有用的思维模式之一。

    二是应激式工作，而非统筹式工作。

    若是每天抽出一点时间观察周围的同事，我们时常会发现，整天风风火火、急得上蹿下跳、各种任务来回切换的人，有时候产出并不高。看他们工作，就好像打地鼠一样，打完一个，另一个又冒上来，连看的人都跟着焦虑起来。

    而另一类人，他们做事专注、条理清晰、看起来很淡定，但最后，多困难的事儿都能默默搞定。

    两者的差别就在于，第一类人总是应激式工作。他们每天第一件事，不是规划当天的工作，而是马上投入工作，以至于到下班时，发现还有很多事情没做完，而没做完的，可能又是最重要的。

    另外，领导临时给个任务、客户临时有个要求、同事临时要个数据，他们都会停下手里的事情，去忙这些，最终，在任务的切换上花费巨大的精力。

    这种应激式工作方式无疑是低效的，那什么才是高效的呢？统筹式工作。

    真正的统筹式工作，有几个特征：一要有计划地工作。在做计划的时候，需要为高价值问题分配最多的时间。大部分人在80%的时间里都是做无用功，根本原因就是没搞清楚真正要解决的问题。二要形成自己固定的时间习惯。这样就可以把不同难度的工作跟效率波峰波谷相匹配，达到效率最大化。三要及时记录、每天总结。在一天当中，学到了什么、犯了什么错误，要记下来，因为过了那个时候，很快就会忘，然后继续犯这个错误。当然，这些记录，晚上都需要整理。记录还有一个好处，就是可以减轻大脑负担。大脑是用来思考的，是很宝贵的，一支笔就可以做的事情，不必强加给大脑来做。

    三是几乎从不“偷懒”。

    “懒癌”是第一生产力。仔细盘点一下，哪样创新不是因为懒呢？不想走路，有了汽车；不想爬楼，有了电梯；不想打扫，有了扫地机器人……

    当然，这里所说的偷懒，不仅是善用工具，还包括善用他人。

    比如，从来没做过数据分析，那么就先去找找前人怎么做的；比如，有自己的团队或者实习生，那就不要做任何他们就可以做的事情；再比如，去运营社群，摸索出一套群主激励机制，比自己去做群主，要高效得多。

    《浪潮之巅》的作者吴军，在《得到》专栏里，提及Google刚进中国时的一件事。刚开始，Google总部对中国研发团队的评价非常低，因为“出工不出活儿”，北京的三四个工程师都抵不上Google总部的一个工程师。

    后来吴军帮忙分析原因，他发现，那些工程师都不善于找到最重要的工作并优先完成它们。中国研发团队里，所有的工程师都是新人，没有人告诉他们该如何工作，而在Google总部，新员工只是一小部分，所以很容易在有经验的员工带动下快速掌握工作技能。

    之后两年，Google总部的工程师陆续来中国帮助团队梳理工作方式，而中国团队也会去Google总部交流，中国研发团队也最终得到总部的认可。

    Google工程师这么聪明的一群人，尚且需要学习正确的工作方式，才能有效产出，何况职场上的智商情商均为一般的大多数人？