日前，前卫科技集团成功召开了某项目的产品定型会。

 该项目从研制立项到定型，倾注着中国船舶重工集团公司重庆船舶工业公司副总经理、中船重工（重庆）海装风电设备有限公司副总经理，原重庆前卫仪表厂厂长，重庆前卫科技集团有限公司原执行董事、总经理张进的心血。直到去世前两天，他还在询问定型会何时召开。如今，会议如期举行，张进却听不到胜利的欢呼。

 6月28日，张进因长年忘我工作，积劳成疾，不幸去世，年仅52岁。

 背起80多斤重的零件摸黑转运

 作为一名军工企业的负责人，张进始终坚守“国家利益高于一切”的信念，把完成军品研制任务作为自己最大的使命与责任。

 2005年，前卫厂突然接到某重点型号军品紧急订货专项任务。张进连续4天召集生产、采购、试验、技术等部门人员进行论证、设计方案，对重点工艺环节、重点物资采购和外协单位逐一进行风险评估，并制定应对措施和应急预案。在他的组织协调下，一项项工作紧张有序地开展起来，最终提前半年完成了专项工程任务。

 2010年，按照国家国防动员令，启动了“海盾－06”生产动员演练，前卫厂由平时生产状态转入模拟战时生产状态。张进作为这次演练的总指挥，将洗漱用品带进了办公室。他制定了周密的生产计划，通宵达旦地工作，协调供电、连夜抢修关键设备。64个昼夜不间断的生产演练期间，员工每天都能看见张进满眼血丝。那次演练中，前卫厂的组织指挥能力、生产动员能力、平战转换能力和综合保障能力得到各方肯定，被国家国防动员委员会授予“全国国民经济动员先进单位”称号。

 作为一名船舶军工人，张进一直把赶上了海军装备大发展的好时机、亲身参与我国海军舰船事业视为一种荣耀，再苦再累他也甘之如饴。为了完成军品任务，他曾背起80多斤重的零件摸黑转运；为了提高产能，他曾连续半个月蹲守车间，一次连续工作累倒后，他醒来的第一句话就是：“那批产品装配得顺利吗？”

 率先将互联网技术应用在水表上

 2004年，张进刚担任重庆前卫仪表厂厂长时，该厂产品结构单一，经济规模徘徊不前，持续发展能力不足。张进没有“等靠要”，而是主动出击，致力于将前卫厂打造成军民融合的现代化企业，将结构调整和转型升级作为工作的突破口。

 对于已有产业，他提出“军品做精品，气表树品牌”，用3年时间就把前卫厂的燃气表打造成了全国同行业的领导者、国家标准制定单位和中国名牌产品。目前，该产品年产销量超过260万只，居国内同行业前列。

 2008年，经过1年多的艰苦谈判，前卫厂成功收购了民营企业重庆智能水表有限责任公司，实现了由燃气计量仪表向水计量仪表的拓展。随后，张进在国内率先将互联网技术应用在水表上，成功将重庆智能水表推向全国，使之成为该行业中唯一的中国名牌产品。

 2006年，张进抓住海装风电公司成立的契机，积极推动前卫厂参股该公司。短短的时间里，他就从风电产业的“门外汉”变成了“风电专家”，并为前卫厂找到了从事风电产业的产品方向——被誉为风电产业“大脑”的控制系统，从而使前卫厂成功跻身风电产业。

 2008年10月，经过数次艰苦谈判，他终于成功打动国际风电控制系统实力最强的公司之一丹麦KK公司，与之签署了合资合作协议，成立了重庆科凯前卫风电控制设备有限责任公司，专注于风电机组控制系统的研发和生产，成功打造了中国最具品质的风电控制系统。

 2011年，张进敏锐地发现深海井口装置和采油树在国内尚属空白，果断引进、消化、吸收国外技术，组建了重庆前卫海洋石油工程设备有限公司，短时间内就实现了陆上采油树的自主开发，并在涪陵页岩气基地等工程中得到应用。

 在“领头雁”张进的引领下，前卫公司军民融合发展的道路越走越宽、越走越稳，由原来较为单一的军品和计量产业发展到现今的军品、燃气计量、水务计量、风电控制系统、海洋石油工程装备、高压电力计量、IT配套七大产业群，形成了集团化的发展局面。

 作为一名国有企业负责人，改革是张进的人生主旋律。

 他担任前卫厂厂长后，主持召开的第一次办公会就研究讨论实施前卫厂整体搬迁。彼时的前卫厂地处市区，虽然面积有限、设施陈旧、办公环境较差，但是办公生活同在一个院子，大多数职工早已适应了这样所谓“便利”的工作生活环境，要搬到当时看似偏远的工业园，工程浩大，大多数职工也不愿接受。

 可是，张进认为“退城进园”既是实现前卫厂发展的需要，也是企业发展的趋势。为此，他和厂领导班子成员一边反复与重庆市政府沟通，努力争取好的政策支持，一边在厂里积极做工作，给职工讲形势、讲发展、讲前景，逐渐打消了职工的担忧和疑虑。2009年5月，工厂顺利完成了整体搬迁，彻底改变了公司面貌和生产环境，3年再造一个新前卫的“神话”在张进的带领下变成了现实。

 “保证让员工都买得起车”

 作为党员干部，张进始终保持着一颗无私奉献、先人后己、为国为民的共产党员初心。

 2010年，由他主持拟定的《前卫厂“十二五”战略发展规划》，明确提出了“让前卫可持续稳定发展，保证让员工收入不断增加，都买得起车子，子女都能接受良好教育，能有保障医疗和养老的存款”等内容。

 在他任期内的10多年里，前卫厂一系列惠及职工的政策措施陆续出台和实施，如内部医疗补助、改善生产环境安装通风设备、修建职工文化中心、改善职工居住条件等。职工年均收入从2003年的12067元增长到2014年的64192元，年均增长幅度达到16％以上。

 对待自己，他却近乎苛刻。

 在前卫厂上任伊始，张进就提出“规范和监督一把手的权力”，并自我“约法三章”，主动向党委递交了个人廉政承诺，要求组织对他的言行进行监督。同时，他在公司推行“阳光分配”，将领导干部的收入由组织人事部门统一管理，不参与本单位任何其他形式的分配，有效杜绝了分配不公和违规违纪现象的产生，进一步密切了干群关系，受到职工的好评。

 对待荣誉和金钱，他淡然如水。

 2012年，按集团公司有关规定，奖励给年度非船装备有突出贡献者每人10万元人民币，张进受此奖励当之无愧，但他坚决不受，坚持认为这个荣誉属于班子，属于全体员工。

 2015年出任海装风电副总经理后，张进又拒收了公司按规定发放的保密费、劳保费等，并强调他在海装风电的职务是兼任，不能够领取一分一厘。

 2013年11月23时30分，仪表制造分公司办公室主任电话让公司副总经理、201车间主任梁睿“马上到公司来，张总正在车间现场夜访”。当时，车间正在全力以赴完成巴基斯坦出口燃气表任务，张进对晚上是否有维修服务人员值班、夜间加班质量和安全工作谁负责等一一进行了详细询问。

 “在喷塑生产线旁边，张总问工人吴艺：‘你对车间的管理满意吗？有没有建议？’吴艺回答说：‘对管理比较满意，不过有建议。’张总问：‘什么建议？’吴艺说：‘我认为铝壳表纸隔板完全可以回收再利用。虽然是件小事，但直接处理掉也是一种浪费。’”

 第二天，梁睿刚到办公室就接到张进的电话。张进在电话里说：“我昨晚给吴艺写了封感谢信，你带给她。”张进还要求在车间公开对吴艺进行表扬，引导员工树立厉行节约的新风尚。

 “他的细致和激情，征服了我们80后。” 梁睿说。（田文生 乔梦雨）